Toma de decisiones

Los heurísticos - sabiduría y trampa

El programa de investigación sobre heurísticos y sesgos que Daniel Kahneman y Amos Tversky iniciaron en la década de 1970 reveló que el juicio humano depende de atajos cognitivos en lugar de cálculos racionales. El heurístico de representatividad hace juzgar la probabilidad por la similitud con un caso típico, y el heurístico de disponibilidad genera juicios sesgados por los ejemplos que se recuerdan con más facilidad. Estos funcionan suficientemente bien como «pensamiento rápido» en la mayoría de las situaciones cotidianas, pero producen errores sistemáticos en el razonamiento estadístico y la evaluación de riesgos a largo plazo. Lo importante es que los heurísticos en sí no son malos; el problema es que se activan en contextos inadecuados.

La paradoja de la elección

Barry Schwartz, del Swarthmore College, analizó en su libro «La paradoja de la elección» el coste psicológico que genera el exceso de opciones en la sociedad moderna. En el experimento de las mermeladas de Sheena Iyengar, de la Universidad de Columbia, el puesto con 6 variedades tuvo una tasa de compra 10 veces mayor que el de 24 variedades. Sin embargo, este efecto de sobrecarga de opciones no siempre se ha reproducido en réplicas posteriores: un metaanálisis de 2010 halló un efecto medio cercano a cero, por lo que se considera un fenómeno condicional que depende del surtido y de la situación. Aun así, cuando las opciones aumentan, la carga de comparación se incrementa y, tras elegir, surge más fácilmente el arrepentimiento contrafactual de «¿y si la otra opción hubiera sido mejor?». Schwartz clasificó a las personas en «maximizadores» y «satisfactores», demostrando que los maximizadores, que siempre buscan lo mejor, tienen menor satisfacción tras la elección.

El mecanismo de la fatiga decisional

Cuando se repiten juicios y elecciones, la calidad de la toma de decisiones se deteriora gradualmente; este fenómeno se denomina fatiga decisional (decision fatigue). Un estudio de 2011 de Danziger y sus colegas analizó datos de audiencias de libertad condicional en Israel y reportó que las resoluciones favorables caían de aproximadamente el 65% al inicio de cada sesión a casi el 0% hacia el final, y se recuperaban tras las pausas para comer. La interpretación propuesta es que, cuando los recursos cognitivos se agotan, las personas se refugian en la elección más segura: mantener el statu quo; no obstante, se señaló como factor de confusión que el orden de los casos no era aleatorio, por lo que no constituye una prueba definitiva. Con todo, reducir las decisiones triviales tiene valor práctico: el expresidente estadounidense Barack Obama declaró durante su mandato que solo vestía trajes grises o azules para reducir el número de decisiones, y Steve Jobs, que vestía la misma ropa todos los días, se cita a menudo en el mismo sentido.

Cuándo usar la intuición y cuándo la deliberación

La teoría del proceso dual de Kahneman - Sistema 1 (procesamiento intuitivo y automático) y Sistema 2 (procesamiento analítico y consciente) - es ampliamente conocida, pero la intuición no siempre es inferior. Gerd Gigerenzer demostró que en el mundo real, donde la información es incompleta y el tiempo limitado, los heurísticos simples basados en pocas pistas (fast-and-frugal heuristics) pueden superar a modelos estadísticos complejos en determinadas situaciones. Por ejemplo, en urgencias médicas, un árbol de decisión simple con solo tres preguntas resultó más preciso que un análisis de regresión multivariante para determinar el riesgo de infarto. La mejor estrategia de toma de decisiones consiste en alternar entre intuición y deliberación según la naturaleza del problema.