Toma de decisiones

Los heurísticos - sabiduría y trampa

El programa de investigación sobre heurísticos y sesgos que Daniel Kahneman y Amos Tversky iniciaron en la década de 1970 reveló que el juicio humano depende de atajos cognitivos en lugar de cálculos racionales. El heurístico de representatividad hace juzgar la probabilidad por la similitud con un caso típico, y el heurístico de disponibilidad genera juicios sesgados por los ejemplos que se recuerdan con más facilidad. Estos funcionan suficientemente bien como «pensamiento rápido» en la mayoría de las situaciones cotidianas, pero producen errores sistemáticos en el razonamiento estadístico y la evaluación de riesgos a largo plazo. Lo importante es que los heurísticos en sí no son malos; el problema es que se activan en contextos inadecuados.

La paradoja de la elección

Barry Schwartz, del Swarthmore College, analizó en su libro «La paradoja de la elección» el coste psicológico que genera el exceso de opciones en la sociedad moderna. En el experimento de las mermeladas de Sheena Iyengar, de la Universidad de Columbia, el puesto con 6 variedades tuvo una tasa de compra 10 veces mayor que el de 24 variedades. Cuando las opciones aumentan, la carga de comparación se incrementa y, tras elegir, surge más fácilmente el arrepentimiento contrafactual de «¿y si la otra opción hubiera sido mejor?». Schwartz clasificó a las personas en «maximizadores» y «satisfactores», demostrando que los maximizadores, que siempre buscan lo mejor, tienen menor satisfacción tras la elección.

El mecanismo de la fatiga decisional

Cuando se repiten juicios y elecciones, la calidad de la toma de decisiones se deteriora gradualmente; este fenómeno se denomina fatiga decisional (decision fatigue). El equipo de investigación del psicólogo social Roy Baumeister analizó datos de la junta de libertad condicional de Israel y descubrió que, mientras por la mañana se concedía la libertad condicional en aproximadamente el 65% de los casos, antes del almuerzo la tasa caía prácticamente al 0%. Cuando los recursos cognitivos se agotan, las personas se refugian en la elección más segura: mantener el statu quo. Que Steve Jobs vistiera la misma ropa todos los días puede interpretarse como una estrategia racional para no desperdiciar recursos cognitivos en decisiones triviales.

Cuándo usar la intuición y cuándo la deliberación

La teoría del proceso dual de Kahneman - Sistema 1 (procesamiento intuitivo y automático) y Sistema 2 (procesamiento analítico y consciente) - es ampliamente conocida, pero la intuición no siempre es inferior. Gerd Gigerenzer demostró que en el mundo real, donde la información es incompleta y el tiempo limitado, los heurísticos simples basados en pocas pistas (fast-and-frugal heuristics) pueden superar a modelos estadísticos complejos en determinadas situaciones. Por ejemplo, en urgencias médicas, un árbol de decisión simple con solo tres preguntas resultó más preciso que un análisis de regresión multivariante para determinar el riesgo de infarto. La mejor estrategia de toma de decisiones consiste en alternar entre intuición y deliberación según la naturaleza del problema.