意思決定

ヒューリスティクスという知恵と罠

ダニエル・カーネマンとエイモス・トヴェルスキーが 1970 年代に切り拓いたヒューリスティクスとバイアスの研究プログラムは、人間の判断が合理的計算ではなく認知的ショートカットに依存していることを明らかにした。代表性ヒューリスティクスは典型例との類似度で確率を判断させ、利用可能性ヒューリスティクスは思い出しやすい事例に引きずられた判断を生む。これらは日常の大半の場面では十分に機能する「速い思考」だが、統計的推論や長期的リスク評価の場面では系統的な誤りを引き起こす。重要なのは、ヒューリスティクス自体が悪いのではなく、それが不適切な文脈で発動することが問題だという点だ。

選択のパラドックス

スワースモア大学のバリー・シュワルツは、著書『選択のパラドックス』で現代社会の選択過剰がもたらす心理的コストを分析した。コロンビア大学のシーナ・アイエンガーによるジャム実験では、24 種類のジャムを並べた売り場より 6 種類の売り場のほうが購買率が 10 倍高かった。選択肢が増えると比較の負荷が増大し、選んだ後も「別の選択肢のほうがよかったのでは」という反実仮想的後悔が生じやすくなる。シュワルツは人を「最大化者 (maximizer)」と「満足化者 (satisficer)」に分類し、常に最善を求める最大化者ほど選択後の満足度が低いことを示した。

決断疲れのメカニズム

判断や選択を繰り返すと、意思決定の質が徐々に劣化する現象を決断疲れ (decision fatigue) と呼ぶ。社会心理学者ロイ・バウマイスターの研究チームは、イスラエルの仮釈放審査委員会のデータを分析し、午前中の審査では仮釈放が認められる割合が約 65% だったのに対し、昼食前にはほぼ 0% まで低下することを発見した。認知資源が枯渇すると、人は現状維持という最も安全な選択に逃げ込む。スティーブ・ジョブズが毎日同じ服を着ていたのは、些末な決定に認知資源を浪費しないための合理的戦略だったと解釈できる。

直感と熟慮の使い分け

カーネマンのシステム 1 (直感的・自動的処理) とシステム 2 (分析的・意識的処理) の二重過程理論は広く知られているが、直感が常に劣るわけではない。ゲルト・ギーゲレンツァーは、情報が不完全で時間が限られた現実世界では、少数の手がかりに基づく単純なヒューリスティクス (fast-and-frugal heuristics) が複雑な統計モデルを凌駕する場面があることを実証した。たとえば救急医療の現場では、3 つの質問だけで心臓発作のリスクを判定するシンプルな決定木が、多変量回帰分析より正確だった。最善の意思決定戦略は、問題の性質に応じて直感と熟慮を切り替えることにある。