Perder la confianza después de un ascenso - Cuando el reconocimiento y lo que sientes no coinciden
Sube el reconocimiento y aumenta la inquietud
El ascenso queda decidido. Llega tras varios años de resultados sólidos y la gente del entorno está de acuerdo con la decisión.
Sin embargo, a las pocas semanas en el nuevo cargo, la confianza cae de golpe. Se te pide una decisión y no aparece ninguna respuesta. Alguien de tu equipo pregunta algo y no tienes una contestación lista. En las reuniones sientes que eres la única persona que no tiene el panorama completo.
Que la valoración suba mientras la confianza baja va en contra de la intuición. Atribuir tus propios resultados a la suerte o a que los demás se han equivocado al juzgarte, y no poder por eso quedarte con la valoración que te han dado, es lo que nombra el Síndrome del impostor, y las semanas siguientes a un ascenso son uno de sus escenarios más típicos. Pero si se mira en qué consiste realmente el papel, ese orden se explica sin dificultad.
Las capacidades que se piden quedan sustituidas
Un ascenso no significa hacer el mismo trabajo a un nivel más alto. En la mayoría de los casos cambia el tipo de trabajo.
En un puesto operativo, lo que se valora es el resultado que sale de tus propias manos: la precisión técnica, la velocidad de ejecución, la dificultad de los asuntos que eres capaz de asumir. Todo eso crece con tu esfuerzo y los resultados se ven con claridad.
En un puesto de gestión, cambia el objeto de la evaluación. La asignación de las personas. La decisión sobre qué va primero. La coordinación con otros departamentos. El desarrollo de quienes dependen de ti. Los resultados salen a través del trabajo de otros, de modo que no vuelven a ti como sensación de haber hecho algo.
Es decir, las semanas inmediatamente posteriores a un ascenso forman un periodo en el que las capacidades por las que se te valoraba se usan con menos frecuencia, mientras se te exigen capacidades que todavía no tienes. Que la confianza caiga en ese periodo puede describirse como una lectura exacta de la situación. Lo que ha caído no es la capacidad, sino la previsión de que puedes con este trabajo concreto, es decir, la Autoeficacia. A diferencia de un historial, hay que levantarla desde cero cada vez que cambia el terreno.
Y ese bajón es lo que fabrica la sensación de estar en un lugar que no me corresponde. En realidad solo estás a mitad de camino de aprender un papel nuevo.
El periodo en que las viejas fortalezas dejan de servir
La salida que muchas personas eligen en este periodo es volver a las fortalezas de antes.
Ponerse a hacerlo uno mismo. Revisar los detalles. Quedarse con los asuntos difíciles. Ese es terreno conocido y, cuando lo trabajas, algo vuelve a ti. Han pasado años construyendo un Autoconcepto de persona que saca resultados con sus propias manos, así que volver ahí devuelve la sensación de ser uno mismo.
El resultado, sin embargo, es que el papel de gestión se queda en blanco. Tu equipo espera decisiones, la coordinación no avanza y lo único que crece es tu propia carga de trabajo. Entonces el juicio tengo un cargo de mando y no consigo hacer nada se refuerza aún más dentro de ti.
La pista para salir de ahí consiste en reescribir la definición de resultado. No qué has hecho tú, sino qué ha avanzado dentro del ámbito del que respondes. Al pasar a ese criterio, también se pueden contar resultados en un día en el que tus manos no han producido nada.
El cambio no es fácil. Para sostener un trabajo que no devuelve sensaciones hace falta otra forma de comprobar. Alguien de tu equipo ya decide por su cuenta. El tiempo de espera en la coordinación se ha reducido. Un asunto que estaba parado se ha desatascado. Anotar de forma deliberada cambios como estos es lo que deja ver que la cosa avanza.
Qué hacer con las expectativas del entorno
La segunda carga es no saber en qué consiste lo que se espera de ti.
En el trabajo operativo, el resultado esperado venía explícito: este asunto, en este plazo, con esta calidad. En un papel de gestión, la expectativa se vuelve difusa. Nadie te indica qué hay que hacer ni hasta dónde para que sea suficiente.
Dentro de esa ambigüedad, muchas personas sobrestiman lo que se espera. Toman como referencia un estado en el que se controla todo, no se falla en ninguna decisión y se comprende por completo la situación de cada persona del equipo. Naturalmente, esa referencia queda fuera de alcance. Cuanto más marcado es el Perfeccionismo, más extrema resulta la estimación: te inventas un criterio que nadie ha fijado y luego te puntúas cada día contra él.
Lo que funciona es preguntar por la expectativa. Plantear a quien está por encima de ti qué conviene priorizar en este papel. Preguntar sale más rápido que dejarlo en la penumbra.
Y si eres capaz de decir que no sabes algo cuando no lo sabes, ahí está la bifurcación de este periodo. Si mantienes la apariencia de saberlo todo, se pierden las ocasiones de comprobar y las decisiones equivocadas se acumulan. Poder decir lo confirmo y te respondo no es una carencia de capacidad: es una técnica de gestión.
Cómo pasar el tiempo hasta que la vivencia te alcanza
Atravesar este periodo requiere tiempo. Van algunas notas sobre cómo pasarlo.
Lo primero, hablar con personas que están en la misma posición. El mismo cargo en otro departamento, gente de tu generación fuera de la empresa. Hablar con quien atraviesa el mismo bajón deja claro que no le ocurre solo a uno. Esa comprobación resulta más eficaz que intentar resolverlo por dentro.
Lo segundo, dejar un registro de tus decisiones. Qué decidiste, con qué criterio y cómo acabó saliendo. Cuando se acumulan unos meses, se puede comprobar que la calidad de tus decisiones ha subido. En un trabajo que devuelve poca sensación, el registro es la única prueba disponible.
Y lo tercero, asegurar en otro sitio la sensación de logro que te daba el papel anterior. Usar tu oficio fuera del trabajo, tener alguna tarea propia. Si pierdes por completo la satisfacción de hacer algo con las manos, el desgaste llega antes.
Conocer la forma de manejar la sensación de no estar a la altura ayuda a entender que esa sensación le ocurre a cualquiera en determinadas circunstancias.
Valorar la opción de dar un paso atrás
Por último, conviene señalar que seguir no es la única respuesta.
El papel de gestión exige una aptitud distinta de la operativa. Si eres capaz de interesarte por la situación de otras personas. Si aguantas que los resultados solo lleguen de forma indirecta. Si puedes cargar con la responsabilidad de decidir. Hay partes de eso que crecen con el esfuerzo, pero también hay personas a quienes no les va.
Como señales para valorar un paso atrás están las siguientes. Ha pasado más de un año y sigues sin recibir ninguna sensación de logro. El trato con tu equipo se ha quedado solo en carga. El deseo de volver al trabajo operativo se mantiene con fuerza. El desgaste ha llegado a un nivel que daña tu salud.
Esa decisión no es un fracaso. Es el resultado de haber comprobado tu encaje con un papel. Si la organización tiene preparada una vía para profundizar en la especialización técnica, elegir esa vía beneficia tanto a la persona como a la organización.
Pensado junto con el trabajo de reconstruir la valoración de uno mismo, esto permite juzgar manteniendo separados el cargo y tu propio valor. El bajón posterior a un ascenso es un periodo por el que pasa mucha gente. Atravesarlo o elegir otro camino: ambas cosas se sostienen como decisión.