升职之后反而没了自信 - 当评价与真实感受错位时

评价上升，不安却增加

升职定了下来。这是几年实绩被认可的结果，周围的人也都认同。

可是就任新职位才几周，自信就迅速下滑。需要做判断的场合答不上来。下属提问无法当场回应。开会时觉得只有自己没掌握状况。

评价上升而自信下降，这种反转不合直觉。把自己的实绩归给运气或别人看错了，因而接不下已经给到手上的评价，这种状态叫作冒充者综合征，而升职之后的头几周正是它最典型的发生场合。但只要看清角色的内容，这个顺序就能自然地解释。

被要求的能力被整套替换

升职并不意味着把同一份工作做到更高水准。多数情况下，工作的种类变了。

在承担实务的位置上，受到评价的是靠自己的手做出成果：技术的精度、处理的速度、能接下的案子的难度。这些能靠自己的努力提升，成果也看得清楚。

在管理的位置上，被评价的对象变了。人员的配置、优先顺序的决定、与其他部门的协调、下属的培养。成果要通过他人的工作才出得来，因此不会作为自己的手感回到身上。

也就是说，升职之后紧接着的一段时间，是过去受到评价的能力使用频率下降、而尚未具备的能力被要求出来的时期。在这个时期自信下滑，可以说是对状况的准确认知。下滑的并不是能力，而是“这份活我做得来”的那份预期，也就是自我效能感。它和实绩不同，每换一片新的地盘，都得从零重新累积。

而这一低落，制造出自己待在不相称的位置上这种感觉。实际上只是正处在学习新角色的途中。

旧有强项失效的时期

许多人在这个时期采取的对策，是退回到过去的强项。

自己动手。确认细节。把难办的案子自己接下来。这些都是擅长的领域，做了就有手感回来。

但结果是，管理的角色出现空白。下属等着判断，协调推不动，只有自己的工作量在增加。于是身为管理者却什么都没做成这种评价，在自己心里进一步加重。

从这里脱身的线索，是改写成果的定义。不是自己做了什么，而是在自己负责的范围里有什么推进了。切换到这个标准，即使自己动手什么也没做的日子，也能数出成果。

切换并不容易。要持续做没有手感回来的工作，需要另一种确认方法。下属能自己做判断了，协调的等待时间减少了，案子的停滞消失了。有意识地记录这类变化，就能看出事情在推进。

如何处理周围的期待

另一重负荷，是不知道期待的内容。

做实务时，被期待的成果是明示的。这个案子，在这个期限内，达到这个品质。在管理的角色里，期待变得含混。做什么、做到哪一步才算够，没有人给出说明。

在这种含混之中，许多人把期待估得过高。把掌握一切、所有判断都不出错、连下属的状况也完全理解的状态当作基准。当然，那个基准是达不到的。

有效的做法，是把期待问清楚。向上级问一句：在这个角色里应当优先的是什么。与其一直含混着，问出来更快。

而能不能把不懂的说成不懂，是这个时期的分岔点。一直装作什么都知道，确认的机会就失去了，错误的判断会堆积起来。能说出我确认后回复您，不是能力的欠缺，而是管理的技术。

在感受追上来之前如何度过

要通过这个时期，需要时间。关于那段时间的过法，举出几点。

首先，与处境相同的人交谈。别的部门里同样的职位，公司外同一代的人。与经历着同样低落的人交谈，就会明白不只是自己如此。这种确认，比在内心里独自解决更有效。

其次，留下判断的记录。怎样判断了什么，结果如何。积累几个月的量，就能确认判断的质在上升。在手感稀薄的工作里，记录是唯一的证据。

还有，把过去的角色里得到的手感，在别的地方确保下来。在工作之外使用自己的技术，拥有属于个人的作业。彻底失去动手的满足，消耗会来得更快。

先了解与评价不相称这种状态的处理方式，就会明白这种感觉在特定处境下谁都会有。

退回原岗这一选择的考量

最后也提一点：继续下去并不是唯一的答案。

管理的角色要求的是与实务不同的适应性。能否对他人的处境抱有关心，成果即使是间接的能否承受得住，判断的责任能否担下来。这些当中有能靠努力提升的部分，但也有人并不适合。

考虑退回原岗的标志，有下面这些。过了一年以上仍然得不到手感。与下属的往来只剩下负担。想回到实务的心情强烈而持续。消耗已经到了损害健康的水准。

这个判断不是失败。它是确认了自己与角色是否契合之后的结果。如果组织里备有把实务专业性提高的道路，选那一边对本人和组织双方都有利。

与重新组建自我评价的工作一并考虑，就能把职位与自身的价值分开来判断。升职之后的低落，是许多人都会经过的时期。通过它，还是另选一条路。两者都成立为选择。