巧妙委派工作，实现成果最大化的方法
很多人不擅长委派的原因
据统计，约70%的管理者因为觉得“自己做更快”而倾向于避免委派。然而，组织研究表明，如果什么都自己抗，团队整体生产力会下降约30%。
其背后有两个心理因素：控制欲和完美主义。控制欲强的人对他人的工作质量感到不安，想把一切都留在自己手中。完美主义者难以接受与自己不同的做法，结果导致工作属人化。
例如，有调查结果显示，在每呈40小时的工作中，管理者本应投入战略性业务的时间平均仅有8小时。剩余32小时的大部分被本可以交给其他成员的常规操作所填满。
如何选择委派的工作
辨别只有自己才能做的工作
将业务分为“只有自己能做”“其他人也能做”“其他人更擅长”三类。例如，决策和对外谈判由自己负责，资料制作和数据汇总则交给下属，这样的分配方式很有效。
这个分类中常见的误解是“紧急的工作应该自己做”。紧急度和难度是不同的维度，紧急但常规的处理正是共享流程后应该交给成员的典型例子。真正需要自己的工作仅限于“没有自己的判断、经验、人脉就无法保证质量”的业务。
将委派作为成长机会
有意识地委派能促进下属技能提升的业务，可以提高团队整体能力。约60%接受委派的员工表示“感受到了成长”。
这里的关键是选择比对方当前技能水平略高的任务。类似于心理学中“最近发展区”的概念，太简单会无聊，太难会挫折。适度的拉伸课题学习效果最高。
有效下达指示的方法
明确目标和截止日期
不要说“整理得好看一点”，而要具体传达：“请在3月15日之前制作一份A4纸2页以内的提案书。重点是将成本削减效果数值化。”这个“具体性”是决定委派成败的最大因素。
下达指示时应传达5个要素：(1)成果物的形式，(2)截止日期，(3)判断标准，(4)可用资源，(5)报告时机。一开始就明确这五点，返工发生率会大幅下降。
不要指定“做法”
目标和约束条件要明确，但达成手段应留给对方。过细地指定过程会变成微观管理，损害接受委派者的主体性和创造性。理想的平衡是指示“做什么”，把“怎么做”留给对方。
确定进度确认的时间节点
委派后不要放任不管，而是设定中间检查点。如果是一周的任务，在第3天进行进度确认，就能尽早修正方向。但检查点太多会让对方觉得“不被信任”，每个任务一到两次是合适的。
委派后的跟进
完成后务必进行反馈。具体说明做得好的地方，改进点则以下次可以活用的形式提出建议。接受反馈的员工，下次委派任务的质量平均提高25%。
反馈时应该意识到的是聚焦于“行为”。不要说“你太马虎”（人格评价），而要说“数值的依据不足”（行为观察）。这样接受者更容易转化为具体的改善行动。虽然“三明治法”广为人知，但当重视坦率时，明确分开表扬和改善点可能更有效。
委派中的陷阱
注意逆向委派
委派的工作伴随“该怎么做？”的问题回来的现象叫“逆向委派”。这时应该问“你觉得呢？”，让对方思考。轻易接回来的话，以后同样的模式会反复出现。
委派不等于甩手
委派和甩手的区别在于责任的归属。甩手是连责任一起推给对方的行为，而委派是“转移权限，但最终责任由自己承担”的姿态。当下属犯错时，上司愿意站出来处理，下属才能安心地接受挑战。
本文要点
- 什么都自己抗会导致团队生产力下降约30%
- 将业务分为三类来确定委派对象
- 传达五个要素：成果物形式、截止日期、判断标准、可用资源、报告时机
- 指示“做什么”，把“怎么做”留给对方
- 聚焦行为的反馈使下次质量平均提高25%
- 防止逆向委派，问“你觉得呢？”